O meu objetivo ao trazer esse tema ao debate é indicar pontos de atenção para que o Presidente do Conselho recém empossado possa lidar com situações iniciais de forma a gerar uma maior percepção de valor e eficácia de suas ações. Neste segundo artigo, trago outros 4 temas relevantes que debato com frequência, tanto em Conselhos como em minhas mentorias, e quais seriam as melhores maneiras para lidar com cada uma dessas situações.

Lembro mais uma vez que, assim como o artigo anterior, o conteúdo que compartilho aqui com vocês não se trata de uma pesquisa científica e a compilação das respostas estão restritas à minha opinião e ao compartilhamento de experiências com colegas conselheiros muito experientes.

Clique aqui para ler o artigo sobre as 5 atitudes que podem melhorar sua performance e dinâmica no Conselho.

Vamos então às outras 4 situações comuns que podem ocorrer assim que o Presidente do Conselho toma posse:

1. “Conforme as reuniões foram ocorrendo, observei diversas oportunidades de melhorias, tanto regimentais como estatutárias. Como devo conduzir isso no âmbito das minhas atribuições como Presidente do Conselho?”

O Presidente do Conselho deve estudar e entender profundamente todas as disposições contidas no contrato ou estatuto social, bem como em todos os documentos societários existentes na empresa ou grupo empresarial, em especial o regimento interno do conselho, mesmo que este disponha do auxílio de um representante da Secretaria de Governança. 

É importante que o Presidente seja o detentor desse conhecimento e não seja dependente da resposta de terceiros. 

Isto é importante porque o Presidente precisa “comprar essa briga”, ou seja, precisa priorizar essas melhorias e atualizações estatutárias e regimentais, articulando a aprovação dos sócios/acionistas em matérias deliberativas de reuniões de sócios ou assembleias de acionistas.

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Muitos temas e atualizações observadas em tais documentos jurídicos acabam “caindo no esquecimento”, em especial em sociedades familiares, pois tendem a reagir de forma mais lenta às proposições de alterações e modernizações de dispositivos regimentais e estatutárias. E o esquecimento ocorrerá como consequência da inércia ou da protelação das discussões e encaminhamentos de soluções apresentadas e aqui o Presidente deverá manter uma postura firme para conseguir manter os temas propostos em pauta.

Um dos entrevistados para o meu artigo anterior, um ex-presidente de um conselho uma companhia de capital aberto, relatou que quando assumiu a presidência, desde logo, identificou uma grande oportunidade de alterar questões relacionadas ao teto de idade para os Conselheiros, pois essa limitação não constava do estatuto social da companhia. Dentro da mesma alteração proposta, inseriu temas como a retirada compulsória de conselheiros, temas que até então eram evitados, pois poderiam causar constrangimentos com os conselheiros mais antigos. Após esta aprovação, ele propôs a limitação do número de mandatos exercidos por conselheiros, pois não constava do estatuto social original.

Se o enfrentamento de temas complexos e a apresentação de melhorias regimentais e estatutárias podem ser lideradas pelo Presidente do Conselho em uma companhia de capital aberto, com certeza absoluta deverão fazer parte da “pauta prioritária” nas sociedades empresárias familiares. 

Quer saber mais sobre minha mentoria sobre sucessão familiar? Fale comigo por inbox.

2. “O Presidente do Conselho deve buscar o alinhamento e a harmonia entre os membros do Conselho, em torno do objetivo maior que é a melhoria do resultado da empresa, acompanhando de perto a execução do planejamento estratégico.”

Esta função do Presidente do Conselho poderia ser analisada conjuntamente com os aspectos psicológicos e terapêuticos, os quais já tratei em meu artigo anterior.

Porém, aqui deve ser destacada a capacidade de articulação, tanto individual como coletiva, do Presidente do Conselho, para alinhar e harmonizar o colegiado com foco em um objetivo comum. Essa habilidade, a qual merecerá muita dedicação, calma e paciência, tem o objetivo, sobretudo, de explorar o Conselheiro naquilo “que ele tem de melhor”.

Existem muitos conselheiros proativos e eficazes que, quando atuando em uma reunião do Conselho, se portam de forma agressiva e, por consequência, são tidos como pessoas desagradáveis e de difícil acesso. De outro lado, existem conselheiros mais reativos e introspectivos e que são considerados competentes e eficazes. 

E aqui está a relevância do tema apresentado e o questionamento que podemos é se estão entre as atribuições do Presidente do Conselho essa complexa função de alinhar os diversos estilos e características de Conselheiros tão diferentes em torno de um objetivo comum? 

Não tenho a menor dúvida de que a resposta é positiva!

“Esta habilidade é uma arte (!)” e certamente destacará o alto nível e a capacidade de composição política do Presidente do Conselho, destacando a sua liderança e fortalecendo o respeito que todos desenvolverão por ele. 

3. “Mas por que eu precisaria ser avaliado, se além de ser o Presidente do Conselho, também sou um sócio/acionista relevante?”

A resposta é simples e direta e pode ser extraída do próprio texto da pergunta. É um equívoco enorme o Presidente do Conselho imaginar que, por ser o fundador ou um sócio/acionista relevante, por si só, o torna insubstituível e lhe garante uma automática e superior performance na atuação na liderança do colegiado.

O Presidente deve iniciar a sua jornada no Conselho estando consciente que – a sua própria avaliação -, além da avaliação dos demais conselheiros, deverá fazer parte de sua pauta prioritária, mesmo que ele seja o fundador da empresa/companhia.

A avaliação periódica é recomendada em todos os níveis de uma estrutura empresarial.

Mas quando tratamos de empresas familiares, via de regra, a avaliação dos conselheiros acaba sendo relegada a critérios de convivência e relacionamento com os principais acionistas ou com o fundador. O Conselho, mesmo em sua forma consultiva, deveria ser avaliado anualmente, considerando inclusive o seu Presidente.

As sociedades empresárias familiares normalmente justificam que este tema “está em seus radares e que as avaliações serão feitas em um futuro próximo, sendo ainda considerada como uma despesa desnecessária”.

Detectamos aqui um excelente ponto de evolução para todos nós que atuamos em Conselhos, de modo a estimularmos a avaliação periódica de nossos colegiados.

Texto por: Marcos Leandro Pereira

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Apesar de todas as vantagens que ele traz, o planejamento sucessório ainda é visto com certo receio por algumas pessoas. Normalmente, basta uma boa explicação para que todos entendam que optar por um planejamento sucessório não significa trazer mais burocracia para a empresa, pelo contrário. Para você que já conhece as vantagens do planejamento sucessório, mas ainda tem dúvidas sobre como ele pode ser implementado com sucesso, confira as cinco dicas que separamos.

1. A palavra planejamento indica um processo, não um acontecimento pontual

A maior vantagem do planejamento sucessório é a possibilidade de prever acontecimentos e gastos indesejados. Sendo assim, é preciso ter em mente que a sucessão vai ocorrer, mas que não será do dia para a noite. Os futuros líderes terão a possibilidade de aprenderem junto aos líderes atuais, ganhando experiência e recebendo conselhos valiosos. Já para a geração que ocupa a liderança atualmente, há a possibilidade (e o desafio) de conduzir a transição da empresa de uma maneira que leve em consideração suas experiências de vida, assim como as ideias da próxima geração.

2. No entanto, é preciso ficar atento ao cronograma

O planejamento sucessório pode não ser um evento pontual, porém ele ainda é um planejamento. Cronogramas devem ser criados e mantidos. É preciso pensar em cada etapa como se a sucessão fosse iminente. Assim, todos terão mais tempo para desfrutar da estabilidade de uma empresa que tem o seu futuro garantido.

3. Conversas claras, amizades longas

Trabalhar com seus familiares pode não ser sempre a relação mais fácil de se manter. Por isso, procure levar em consideração no planejamento sucessório os valores compartilhados pela família. Não tenham vergonha ou medo de falar sobre a sucessão entre pais, filhos, tios, avós e sobrinhos. O assunto pode ser delicado, mas o diálogo é sempre a melhor ferramenta para a prevenção de conflitos. 

4. Para evitar mal-entendidos, deixe tudo no papel

Quando todos estiverem em comum acordo, é interessante criar um documento com todas as etapas e decisões do planejamento sucessório detalhadas por escrito. Esse documento poderá servir como referência futura em momentos de dúvidas ou conflitos familiares.

5. Consultores e profissionais capacitados são essenciais no planejamento sucessório

Nem todos os conhecimentos podem ser encontrados dentro da família. Quando a sabedoria e o olhar externos forem necessários, reúna a todos e tragam esse profissional para uma reunião. Quanto mais as partes interessadas participarem do processo, menores são as chances de existirem conflitos.

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Para quem não lembra, trade-off é o nome que se dá a uma decisão que consiste na escolha de uma opção em detrimento de outra. Para se tratar de um trade-off o indivíduo deve, necessariamente, deixar de lado alguma opção em sua escolha. No cerne dessas discussões, estão as organizações e as decisões tomadas por seus gestores que podem seguir na busca desenfreada pelo crescimento econômico ou considerar os aspectos sociais e dos fatores naturais na sua estratégia organizacional. Baruch de Espinosa (1632-1677) preconizou que ¨temos que construir o Estado não com as virtudes dos homens, que são escassas, mas com as paixões e vícios que são abundantes¨. É possível transbordar essa reflexão para o mundo corporativo, na medida em que um sistema de governança corporativa parte do pressuposto de que a natureza instintual humana pode conduzir a decisões baseadas no seu próprio interesse.

A melhor e mais completa definição de governança corporativa, a meu ver, foi desenvolvida pela  Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), que aborda que a estrutura da GC especifica a distribuição dos direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes da corporação, tais como os acionistas, conselho de administração, diretores executivos e outros interessados, além de definir as regras e procedimentos para a tomada de decisão e as bases através das quais os objetivos da organização são estabelecidos, definindo os meios para alcançar tais objetivos e os instrumentos para acompanhar o desempenho.

Nesse contexto, a arquitetura de governança poderá balizar comportamentos humanos a partir da instituição de órgãos de monitoramento e fiscalização, em paralelo com a adoção de mecanismos de integridade e melhoria contínua de controles internos e gestão de riscos corporativos.  

A partir da próxima semana, apresentaremos um vídeo por semana contemplando  as atribuições de cada órgão dessa arquitetura para demonstrar como a governança corporativa pode contribuir com a perenização organizacional, considerando as três dimensões da sustentabilidade.

A primeiro vídeo será sobre a Auditoria Interna.

Rodrigo Casagrande é doutor em administração, com estágio doutoral na Université de Montréal e diretor na RCA Governança & Sucessão.

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Confira como cada um deles pode trazer vantagens para a sua organização.

Transparência

É mais comum do que pensamos encontrar empresas com processos excessivamente burocráticos para o compartilhamento de dados e informações. De maneira geral, a transparência consiste em disponibilizar quaisquer informações a quaisquer partes interessadas. Na prática, é claro, é preciso analisar cada situação caso a caso, pois algumas informações podem ser de fato confidenciais. Contudo, a grande maioria dos dados solicitados por funcionários, clientes ou até mesmo terceiros só são solicitados de forma fundamentada. Ou seja, não há porque criar barreiras para o acesso a informações úteis e que, se disponibilizadas de maneira transparente, podem otimizar a organização e a gerência do negócio.

Equidade

Equidade não é sinônimo de igualdade. A palavra significa tratar a todos igualmente, respeitando suas diferentes necessidades. Os sócios e acionistas, por exemplo, possuem diferentes deveres, interesses e expectativas conforme sua participação na empresa. É preciso levar essas diferenças em consideração ao mesmo tempo em que se mantém o tratamento justo e isonômico a todos eles.

Prestação de Contas

Também conhecido pelo termo em inglês accountability, a prestação de contas caminha lado a lado ao princípio da transparência. Um bom agente de governança presta contas sobre sua atuação de modo claro, conciso e compreensível. Ele assume as consequências de seus atos, sejam elas positivas ou negativas. É uma tarefa que denota o comprometimento e a responsabilidade da empresa para com as boas práticas de gestão.

Responsabilidade Corporativa

O último princípio desta lista parece, à primeira vista, óbvio. Cuidar da saúde econômica das organizações, prezar pelo desenvolvimento profissional e mental dos colaboradores da empresa e procurar minimizar os eventuais impactos negativos fazem parte do princípio da responsabilidade corporativa. O agente de governança deve estar atento, em seu plano de negócio, aos aspectos financeiros, intelectuais, sociais e ambientais, para citar apenas alguns. Essa atenção se dá a curto, médio e longo prazo.

Para saber mais sobre os princípios da governança corporativa acesse: https://www.ibgc.org.br/conhecimento/governanca-corporativa

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O exercício da liderança é uma das atividades mais prazerosas e motivadoras, pois envolve o desenvolvimento técnico e humano. Há de se ressaltar, porém, que a liderança é também estressante. Liderança envolve poder e influência – e o poder tende a gerar o distanciamento entre as pessoas.

Essa distância causa uma sensação de solidão, uma percepção de que é deixada um pouco de lado no apoio e nos relacionamentos com as pessoas. É como se as líderes tivessem que ser constantemente o alicerce emocional de todos sem precisar de contrapartida nessa área.

O fato é que a liderança envolve pressões diárias, tomadas de decisões, constantes crises, árduas responsabilidades, sem contar a eterna necessidade de influenciar. O corpo humano não está preparado para isso e líderes podem entrar num perigoso quadro de ansiedade, revolta e preocupação constante.

Nesta cena, quem assume uma posição de liderança, além de controlar suas próprias emoções, precisa administrar as emoções dos outros. Essa pessoa precisa liderar pelo exemplo, sob o mantra de que ¨aquilo que você faz soa tão alto aos meus ouvidos que não consigo escutar o que você diz¨ (Ralph Waldo Emerson). 

As líderes têm, ainda, a necessidade de inspirar as pessoas em torno de um objetivo comum, criar um propósito que deixe claro, não apenas ¨o que fazer¨ e ¨como fazer¨, mas antes disso – e ocupando protagonismo – ¨por que fazer¨.  Desta maneira é que conseguirão mobilizar as pessoas em prol de objetivos maiores, que vão além dos interesses individuais.

Com esse contexto altamente desafiador, é importante que a liderança feminina entenda que não é nenhuma Mulher-Maravilha. Toda essa carga, pode ser um gatilho para o surgimento do chamado estressedo poder, que transforma boas líderes em líderes dissonantes. Quando líderes entram em dissonância passam a liderar mal, pois vão gerar frustração e antagonismo por onde passam. Com frequência, nem percebem os estragos que causam.

O estresse do poder pode prejudicar a saúde das líderes, que passam a ficar vulneráveis AVC, infarto e outras doenças, tendo suas vidas e carreira interrompidas pelo fato de não terem conseguido harmonizar sua vida profissional e pessoal.

Grandes líderes entendem isso. Assim, para evitar entrar no looping da dissonância, focam a atenção no desenvolvimento do seu intelecto, na compreensão e no controle das emoções, cuidando de seus corpos, e indo ao encontro dos sonhos e crenças mais profundas que alimentam suas almas. Estamos falando de possíveis mudanças psicológicas e fisiológicas que você precisará adotar.

Conte com a RCA Educação nessa trajetória. Nossa palestra LIDERANÇA FEMININA E A HUMANIZAÇÃO DA GESTÃO NO AGRO envolve:

• Como a psicologia e a neurociência podem ajudar a superar desafios.
• Características da mulher líder 4.0: empreendedorismo, resiliência, equilíbrio, gerenciamento das emoções, autoliderança.
  

*Rodrigo Casagrande, diretor da RCA Governança & Sucessão, tem Doutorado em Administração de Empresas, com estágio de seis meses na Universidade de Montreal e é professor convidado nos MBA da FGV Management, onde ministra a disciplina Governança Corporativa.

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Esta abordagem explica a forma pela qual se estabelecem as relações entre os sistemas Família, Negócios e Propriedade. Além disso, permite compreender como se dá a formação de intersecções e como cada membro está inserido.

Leia matéria na íntegra:

https://johndavis.com/three-circle-model-family-business-system/

Fonte: johndavis.com

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Leia a matéria na íntegra no link:

https://www.lego.com/en-us/aboutus/news-room/2016/april/smooth-handover-to-the-next-generation

Fonte: Lego.com

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